基于价值评估的战略规划，战略规划应以公司价值创造为核心。首先需要从战略分析开始，也就是要以价值评估的视角来分析公司现有战略是否能够带来公司价值的创造。如果不能，则需要以价值评估为重要的工具来构建一一个新的替代战略。如果公司现有战略能够实现公司价值创造，那么就需要通过价值重组分析和价值链优化来为公司持续进行价值创造提供保障。公司价值评估活动一直嵌合于价值重组分析和价值链优化之中。通过价值重组分析可以寻找到公司内部的重组机遇，发现价值创造的可能途径。价值链优化是在重组分析的基础上,识别出增值流程与非增值流程，并提出优化的策略。
战略分析
公司现有战略是否成功、有效，关键在于该战略能够给公司带来价值的创造。评价公司现有战略能否实现公司价值创造，可以借助迈克尔●波特所提出的“行业吸引力一 一竟争地位分析模型”(MA一CP 模型)进行分析。
在行业吸引力分析模型中( 如图3一 一3 所示),影响行业吸引力的因素包括外部环境力I和行业内部力量。外部环境力量包括政府管制、社会环境、科技环境、全球化，以及经济形势,而行业溢价(投资收益与资本成本间的差额)则是由五种行业内部竞争力量所决定的:两个来自于纵向的竞争(买方的议价能力和卖方的议价能力)，另外三个则是来自于横向的竞争力量(替代产品的威胁、新进人者的威胁和原有同业公司的竞争)。上述的内外部影响因素相互作用，共同决定了公司在某一时点、 某一行业的吸引力。行业吸引力代表了该行业的价值创造潜力。
行业价值创造潜力对公司价值创造有巨大影响。处于上升行业的公司,创造更大价值的概率就大，即使其在该行业中经营一般，也会由于该行业的上升而获益。相反,如果处在一个下降的行业，公司创造较大价值的概率就小，要创造与上升行业中相同的价值，必须付出更多的努力。
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